さて先日、美容院に行ってきました。

前々から通っている美容院で少々面白いスタイルをとっている美容院でした。それは、今までの美容院とは違って一人の担当者が初めから終わりまで担当するというスタイル。

ここまで書けばどの店か分かった方もいるかもしれませんね。

さて、この美容院の面白いビジネスモデルに興味があります。

それは、オーナーは店という箱を用意し、美容師は個人事業形態で日々の業務を行います。細かい契約形態はわかりませんが、担当してもらった美容師の話（数回前から何人かの美容師にこのビジネスモデルのことをちょくちょく聞いた総括です）によると、個人事業のためノルマなどもなく自分が稼ごうと思えば頑張ってお客様の数を担当し、休みたければ自由に休めるとのこと。

また、お客側からしてみれば最初から最後まで１人の美容師に担当してもらえるため安心感があり（シャンプーだけ見習いの方とかだと当たり外れもあり得ますし、気分的にも練習台にされている気持ちになる方もいますよね）、見習いの方などの人件費も浮くため、結果的に支払う料金も一般的な美容院よりも安くなります。

さらにオーナーから見ても、人を雇うという様々なコスト・リスクを最小化しながら利益を稼ぐことができます。

これ、三者間がそれぞれのニーズを満たせているＷｉｎ－Ｗｉｎ－Ｗｉｎの関係ですよね。

このビジネスモデル、良いと思います。美容院だけでなく他の業態・業界にも適用できるでしょうね。美容院業界にとっても画期的な仕組みだと思いますが、他の業態・業界に適用しても革新的な試みになると思いますが、いい意味でも成果主義的にもなり働く側のモチベーションにもなると思います。

一般的に導入されている成果主義は、年功序列的評価と成果主義評価の折衷案みたいなものですから、どこかに無理が生じて全員が納得感のあるものではないですし。

良いビジネスモデルだと思います。

私の頭の形は悪いので、カットモデルにはなれませんが・・

遅ればせなんですが・・

メディアでも鳩山首相がやっていたり、様々な議員さんがやっていたりとニュースになっていましたね。

と、ニュースになる以前から知っていたのですが、きっかけはすごく単純です。。現在も昨年に引き続き（昨年までのお客様とは違っていますが）東京にてコンサルティングの案件に携わっているのですが、お客様先のすぐ近くに本屋があり、昼食後にふらっと立ち寄り、週刊ダイヤモンド（たしかそうだったと思います）にてツイッターの特集をやっているのを見かけて、ふと「やってみよう！」とかなり衝動的に始めることにしました。

他の有名なSNSより手軽で気軽で良いと思いました。使い方によっては、社内コミュニケーションにも利用できますね。

個人的にはこのブログは性質上、好き放題書くわけにもいかないのですが、ツイッターの場合であれば１４０文字の制限もあり本当のつぶやきでも手軽にできるようなので、ツイッターで今までより頻繁に記載する癖をつけながらこのブログも細く長くやっていこうと思います。

昨年中は格別のお引き立てを賜り厚く御礼申し上げます。

２００９年はサブプライムとインフルエンザによる経済打撃が多く、プラスの話が少ない年でしたね。弊社としても荒波の渦中にいたわけで、様々な苦難に直面しました。従業員のみなさん、お取引先関係各者（社）様、ご支援いただいた方々、本当に大変な中ありがとうございました。

今年もデフレの懸念、円高、政治不安など様々な不安要素がある中、１～３月の２番底の懸念が残ります。

昨年を振り返れば、コンサルティング事業ではおかげさまで順調に推移したものの、事業再生事業では既存案件での飲食店舗の売上減、新規事業の頓挫といった状況の中、新たな事業の創出の走りとして様々なビジネス創出にコストをかけましたが、最終的には全てストップさせました。

ふと考えたのです。

本業をおろそかにして、何が新規ビジネスなんだ？

本業のお客様に満足していただけていない状況で、周りの環境に左右されて浮き足立ち手当たり次第に
もがくのは本質からはずれていると。弊社は「私たちに関わりのある全てのステークホルダー（組織・人・団体）へ99．99％品質・対応範囲のサービスを提供すること」を理念に掲げております。

その理念に則って、現在のお客様に真摯に向き合うことが第一優先だと考えました。

結果的に時間とお金をロスしましたが、失敗から学んだこともある。

奇しくも正月明けの日経新聞のコラムで下記コメントを見ました。

「成功は偶然、失敗は必然。失敗から学べば成功の確立は上がります」

昨年はがむしゃらにもがきましたが、今年は本業を中心として「結果」を出すことに拘ります。結果とは自分たちが求めることではなく、私たちの本気の取り組みが結果的に「結果」を生み出すと思います。また結果とは数値だけでなく、「信頼や感謝」といったものも含まれます。

昨年はあまりにも数値に踊らされすぎた感も否めません。

もちろん数値をないがしろにはできませんが数値至上主義ではなく、「結果」としての数値にこだわりたいです。

昨年末に、事業承継に関連してＭ＆Ａ事業を拡大することとし、株式会社グローバルＭＡパートナーズ様と提携を行いました。

弊社の思いとしては、「関西の経済を活性化」したい。

そのためには、関西圏・大阪にある企業・事業をもっと元気にするためにＷｉｎ－ＷｉｎのＭ＆Ａを御支援すること。
また、日本の高年齢化に伴う、経営者交代をスムーズにすることでこれまで培われた技術、ノウハウ、信頼、従業員などを
継承・成長できるための御支援をすることだと考えています。

そう、まさにフェニックスのように再度息吹をあげるための御支援に邁進するために提携をしたわけです。

もうひとつ、私個人の目標を。

昨年は途中からブログ更新が止まってしまいました。今年はブログなりFacebookなり定期的に更新するように目標設定していきたいと思います。更新が止まった場合は、皆様からお叱りの御連絡をいただければ幸いです。

それでは今年も宜しくお願いいたします。

弊社の新サービスとして、IT企業様向けの「収益力健康診断サービス」を７月１日より正式に開始いたしました。

弊社は関西を中心に活動しているコンサルティング会社です。コンサルティング経験豊富なメンバーを中心に、日本が元気になるには関西が元気にならないといけない！という想いの下、日々サービス提供させていただいています。

今回、その中でもIT業界を専門としているコンサルタントが集まり、1社でも多くのシステム会社を元気にしたいと考え、このサービスを始めました。

なぜ収益力健康診断サービスなのか？

2009年はIT業界にとって大きな変化の年となりました。IT業界初のダウントレンド予想・大手Slerのシステム受注減少・ユーザ企業のシステムに対する意識の変化・・・。これまでと同じやり方では、今までのように案件の受注が困難になってきています。IT業界に関わらず、時流の変化に合わせ自社も変わらなければならない時代です。

そのためにまず行わなければならないこと、それは自社の分析です。

システムインテグレーションを行うときにユーザ企業の業務を分析するのと同様、自社のことを分析しなければなりません。その分析は、営業力・システム開発力・組織力の３つの観点で進める必要があります。

それら３つの観点で自社を分析し、強化すべき点を洗い出します。全てを一度に変えようとすればコストがかかり、変化のスピード性が失われます。変わらなければ、今の状況からの脱却が出来ません。

だからこそ、自社にとって、何をどの程度変わったらいいのかを知ることが、次なる成長への第一歩なのです。

サービスの流れ、具体的なサービスの申し込み方法は下記からご確認ください。

http://www.phoenix-j.co.jp//profits_exam.html

 
まさか自分（自社）に限って・・が一番危ないですね。健康診断をすることで健康であれば、安心・自信につながり、何か見つかった場合でも今対応すれば間に合うことが多いです。

早期発見、早期治療が一番です。

申し訳ございません。

東京に大阪にとバタバタしていました。

本題です。

約１ヶ月前にフジテレビさんから取材依頼をいただきました。それもブログ記事を読んでとのこと。

何のことかと確認したところ・・・

１ヶ月前に何が話題でしたでしょうか？！

そう、衆議院の解散が話題に上がっていた頃です。

取材依頼の趣旨は、経営コンサルタントからみて「どうすれば政治（不信）を変えることができるか？」でした。私自身、ブログ記事で政治を書いた記憶がなかったのですが、振り返るとありました！一文だけ。。

ブログも意外な役割になってくれるものですね。

でも、なんでまた大阪のいち企業の私なんかに？！恐らく突発的企画だったため、手当たり次第経営コンサルタントに取材をかけていたんでしょうね。

それでも弊社にとっては喜ばしいイベントになりました！

次回以降のメディアとの接触は、本業でありたいですね。

同じ値引きセールをするにも、単純に１０％値引きよりも１０％キャッシュバックのほうが反響が大きい。これはなぜか？

「顧客のために」ではなく、「自分が顧客だったら」の逆転の思考。

これ、単純なようで奥が深い。

会議などでも、「顧客のために」や「顧客志向」とうたい文句がでてきますが、実際は売り手側の論理が多く、売り手側が都合のよいように納得するための目的で使われている言葉だと思います。

書評を書くつもりはありませんので、このへんにしておいて、やはり企業経営に関してはどれだけ本質をブレずに持ち続けられるかだと思います。

ライバルが出てきたときに、ライバルを気にするのか？顧客を気にするのか？私が以前所属していた会社でも同じような光景を目にした記憶があるのですが、ライバルを気にするとモノマネ競争になり、抜本的で革新的なサービスはでてきません。

それはまた、チャレンジ力の違いとも言えると思います。

無から生み出すのはとても体力と資本と時間がかかります。逆にモノマネの場合、参考になる土台があり、ベースがあります。

食べ物でたとえれば、手料理なのか、レトルト食品なのか・・？

レトルトが楽で早いですけど、味は均一的で独創性がありません。手料理なら、料理をしながらの新しい発見や調味料の組み合わせ（失敗からの発見）があります。

かつての偉人たちも失敗から学び、成功した事例が多いですね。

無理・無駄といわれるものほど、ビジネスは成功する可能性が高いそうです。それは無理・無駄を徹底的に解決していこうと必死になるからではないでしょうか？逆に簡単にできてしまうことは、やはりライバルも簡単にできてしまいます。

そういう意味では、独創性を持った企業・事業内容・サービスはやはり強い。

人間も流行に追い回されず、確固たる信念を持って成功してきた方には尊敬する方が多いですし魅力的ですね。

私も㈱フィニクスも「良い意味での変人」でありたいと思います。

これは本当にあった話。

なんか、怖い話のようですね・・

ある意味、怖いんですが。

創業者が手塩にかけて育ててきた部下に追い出される話。

単純に外部から表面上を見れば、「部下の反逆」です。

創業者は経済の成長の後押しもあり、一時期は急拡大して絶頂だったこともありそのエリア・業界では顔も広い人材です。
そのため部下もその創業者を慕って集まり、人材も豊富でした。その方は人懐っこく、人情のある方だったこともありお客様からもその顔でかわいがっていただき成長できていたもの。ただ、経営・事業運営に関しては疎く、ノウハウ化・きっちりとした事業計画・PDCの実行による振り返り・検証が疎かだったのです。

時代は変わって・・

現在の経済環境では「大阪」の土地ならではの「もうかりまっか？」人情商売では成り立たず、顧客のニーズ・競合分析・成長戦略をしっかりしないと儲けられません。その創業者はこれまでの成功体験から抜け出せず、売上が落ちている理由もわからず四苦八苦。その間、部下たちは時代の流れを読み取りながら時代にあった業務のやり方を実行し実績をあげつつありました。

最終的に、部下たちからの突き上げで「追い出し状」をもらうことに。。

最終的には創業者の事業買取と言う形で、部下は会社の本業に残り、創業者はその事業を買取り分裂と言う形になりました。

本来であれば、どちらの事業も一緒であれば相乗効果も出てメリットが大きかったものが結果的に、事業縮小という形になりました。

もったいないですね。

でも、こういったことは実はたくさん起きています。

今回は創業者　VS　部下　という形でしたが、他にも　創業者　VS　株主　や社長　VS　役員　など様々な権力争い、主導権の奪い合いが起きています。

権力争い、主導権の奪い合い・・

どこか似たようなものを見たことがありませんか？

まるで、政治の世界のようですね。

自民党　VS　民主党。

党首討論があったようですが、お互いがお互いをけなしているだけ。。どうしてもっと彼らが背負っている本来の目的に向けて建設的な話ができないのでしょうか？

このままでは日本力が失われていきます。

喧々諤々は推奨しますが、建設的な議論をしましょう。

これもマスコミの過熱報道の影響でしょうか？！

一時期は感染者の高校生や学校まで取り上げて、まるで悪玉のような扱い報道をしていましたが・・

完全に視聴率狙いの報道であって、結果経済活動が停滞して企業が疲弊し、結果スポンサーがなくなるという単純なロジックが理解できないのでしょうか？

素朴な疑問。

最近、本当に目先の利益しか見ない法人・個人が多くなっている気がします。

原因を考えてみました。

ひとつには教育制度の問題があると思います。

戦後の経済成長期の中で作られた「学歴社会」試験にパスするためだけに、試験対策のパターン（回答）を暗記。

例：１＋１＝？

回答を求め、回答を暗記するパターンが得意になるように教育されています。結果、社会に出るとすぐに答えを求める人が増えているのではないでしょうか？

一方、海外では回答を導くプロセス（過程）を考えるような教育がなされているようです。

例：？＋？＝４

上記、複数のパターンが出てきますよね。そのプロセス（過程）は人によって様々。現実の生活でもワンパターンで収まる事象はなく、この訓練のほうがより現実的で個性的であると感じます。

思考のワンパターン化はクリエイティブさやイマジネーション力の欠如にもつながり、応用力・対応力がなくなります。今回のマスコミ報道でも、被報道対象者がその報道を受けてどういう影響を受けるのか？その結果経済にどういう影響を与えるのか？結果自社にどういう影響があるのか？

マスクも同様。

過熱報道により、一気にマスク需要は高まり、マスクメーカーは通常の約３倍の生産能力に上げ対応しているようです。一時的な特需ですが、すでにマスク需要は収まっています。企業経営からすれば、大きな騰落はリスクを伴います。

ではどういう報道をすればよかったのか？は私は素人のため遠慮させてもらいますが、もう少し冷静で長期的、創造的な視点・対応をもつ必要があると強く感じた一件でした。

人生にも答えはありません。

そのプロセス・過程が答えなのかもしれません。

現場に出ると主に二つのメリットがあります。

①実際に現場で起きていることを把握できる。（＝リアルマーケティングですね）

②内部的に緊張感を醸成できる

①の場合、経営層はどうしても机上や数値だけで見たものから判断しがちですが、実際は現場をしっかりと見るほうがよいと思います。

それも直接、経営者の目で。

それは、現場は現場で工夫して動線やルールを決めていますが、どうしても慣れてしまっていたり、何かがおかしいのに日々の繰り返しの中で当たり前になってしまっていることが多いからです。

外部の目を入れることで、「どうしてこの手順なのか？」「この動線を引いているのか？」などがひとつひとつ疑問に思い、確認ができます。

言い換えるなら、現場に出ることは「社内コンサルティング」を行うことと同じです。

注意点は、この際に経営者として現場に出ないことです。それはお客様にも従業員にも全く良い結果を生みません。
むしろ、それをやってしまえば現場の邪魔をする結果になります。そのため、現場に出る際には「経営者」としてではなく、「新人」として現場に入ることです。そうすれば何でも質問できますし、現場の作業や流れを必死で吸収しようと思えます。

お客様に対しても、自分が経営者として接してしまえば、本音やお客様の顔・態度・不満が得られません。自然に「新人」として振舞うことで、お客様の考えていることや表情を把握できます。

②の場合は下記でしょうか。。

経営の目が届かない現場は、どうしても「なぁなぁ」になってしまいがちです。もちろん管理者の方がいるため、最低限の節度はありますが細かい部分が崩壊していきます。

これはよく言われる「ブロークンウィンドウ理論」と同じですね。

細かい綻びが、いつしか他の綻びを呼ぶことになりますし、その綻んだ事象が当たり前になってしまう。また、現場の従業員ともコミュニケーションをとることで、モチベーションの確認もできます。

人によっては、「どうして今更私がわざわざ現場に出なければいけないのだ？」と思う人もいるでしょう。

それは完全な間違いです。

経営者や管理職は、あくまで「経営や部門の管理をする役割」を持っているだけで「現場をやらなくてもよい」という免罪符ではありません。

現場に出る。

逆に現場に面白みをもって現場ばかりに出るのでは、本来の「管理」業務がおろそかになります。

定期的に自社の健康診断しましょうね。